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華為8萬(wàn)員工是怎樣做股權(quán)激勵(lì)的？
來(lái)源： 360問(wèn)答網(wǎng)
作者：南皮縣中小企業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)
日期：
2022-04-09
華為的股權(quán)激勵(lì)方式一向?yàn)槿私蚪驑?lè)道，采用虛擬受限股的形式，在保證任正非對(duì)公司享有控制權(quán)的前提下，讓近8萬(wàn)名員工在出資后以持股工會(huì)的形式持有公司約98.82%的股份，通過(guò)超高分紅不斷激發(fā)員工奮斗，促進(jìn)了企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展。但絕大多數(shù)公司都沒(méi)有華為那么高的盈利水平和高速成長(zhǎng)性，而且華為的股權(quán)激勵(lì)也存在著諸多弊病，對(duì)持股員工的約束太少，比如：
員工只要不離職就永久持有股權(quán)，缺乏持續(xù)動(dòng)力；
收益與考核掛鉤不緊密，易造成坐享其成；
統(tǒng)一的股權(quán)難以體現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的差異；
非股東員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)未予考慮；
股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于資本運(yùn)作。
目前華為內(nèi)部股數(shù)已經(jīng)超過(guò)100億股，每年每股分紅達(dá)2元以上，部分員工每年的分紅收益已經(jīng)達(dá)到工資的3倍。這樣強(qiáng)的激勵(lì)力度一方面促進(jìn)了公司的迅速發(fā)展，但同時(shí)也使得許多老員工失去了奮斗的動(dòng)力開(kāi)始混日子，而新員工要獲得股權(quán)則有著相當(dāng)高的門(mén)檻限制，造成了新老員工間的分配不公，也背離了華為“以長(zhǎng)期奮斗者為本”的核心價(jià)值觀。
為了解決拉車(chē)的人和坐車(chē)的人的分配公平性問(wèn)題，華為對(duì)激勵(lì)方式做出了調(diào)整：從2015年起引入TUP（時(shí)間單位計(jì)劃），每期計(jì)劃周期為5年，前4年遞增分紅權(quán)收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可獲得5年中股本的增值收益，5年期滿(mǎn)后所有人員退出開(kāi)啟下一輪計(jì)劃。從中長(zhǎng)期看，隨著TUP實(shí)施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬受限股收益占總收益的比重就會(huì)逐漸下降，在一定程度上保證了只有長(zhǎng)期奮斗的人才（既包括優(yōu)秀新員工也包括優(yōu)秀的老員工）才能持續(xù)獲益。
華為對(duì)股權(quán)激勵(lì)方案調(diào)整體現(xiàn)出股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)：股權(quán)激勵(lì)的根本目的是通過(guò)股權(quán)收益留住人才，并不斷激發(fā)他們的工作熱情，從而促進(jìn)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展。因而在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)必須保證以下幾點(diǎn)：
1、以“投勞型”股權(quán)為主，“投資型”股權(quán)為輔，避免老員工躺在功勞簿上坐享其成。
2、不能只關(guān)注員工的歷史貢獻(xiàn)，對(duì)于持續(xù)努力、不斷成長(zhǎng)的員工，需要在人員、份額、收益上引入動(dòng)態(tài)機(jī)制，使收益向持續(xù)努力者傾斜。
3、從時(shí)間、考核、退出等方面設(shè)計(jì)完善的約束機(jī)制，確保方案能夠落地并可長(zhǎng)久實(shí)行。
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